溝通是一切的核心，對同仁、組織、市場與客戶都是如此。學不會溝通的脈絡，就無法創業

剖析自己

我一直以來都是標準的目標導向型，這樣子的人格特質讓我在情緒面、情感面的感知度確實都是相對應較低的，但是溝通又是創業者很核心的技能，包含對組織、對客戶、對市場。

因此我強迫自己第一步需要學習的就是剖析自己，將自己的自我、公我與私我去做不同層面的界定，讓每個我都是獨立，盡量不去互相彼此影響：

自我（內心）： 我的愛好、我的喜好，清楚明白這就是我，我愛創造，我愛探索，我愛冒險。

公我（： 我以組織、公司發展為重，偏好以群體為主的團隊成員。

私我（外顯）： 愛好旅遊、喜歡家的穩定感，

溝通前，要思考角色

一個人的角色是多元、變化的，早上起來我是一位寵物的主人，需要盡責的幫我家愛犬清理大小便、餵食。  在短短的30分鐘後，我就是一位準備到公司上班的老闆，我要開始Review 各種進度與協調各種可能預發的狀況。

中午，我又必須化身成為一個夥伴支持者，盡量找時間與一級主管用餐、討論，如果他們遇到需要協調的資源，我會盡可能去陪伴他們完成對應的協調或Support他們下決策。

下午時段，我可能又是是一名業務，需要親自負責銷售，也有可能開啟其他事業的合夥人會議，跟他們討論接下來事業發展方向。

但是總歸一句，我必須通過精準的自我角色界定，才能以不同的口吻、面向去面對我生活中的每個Stakeholders.  而這一切，就是回歸到「溝通」這個基本功力。

溝通的三個框架，面對每個情境

簡單來說，溝通首重不是自己，而是當下兩人的情境創造，我一般喜歡通過問答或者是非本主題的事務來作為溝通的主題，這樣做的原因其實是為了產生Connection 的點，讓彼此先放下稍等要溝通的重點，建立一個相對應友善的溝通環境。

第二步則是從溝通中，去達成想要溝通的目的，利用各式情境的創造，去溝通一個核心的論點，以這樣子的角度切入，也容易去創造比較比較能認同的模式。

第三步則是再確認，利用不同的例子、案例來去再表達想要溝通的論述，達成彼此最後的溝通主軸。

集客行銷簡單來說就是一套越做越輕鬆，一套越做越有效率的行銷業務模式，它能協助您去建立自己的產品與服務專業度、吸引更多合作夥伴與客戶上門，最後建立一個能長期利用行銷驅動整個業務組織、合作夥伴與產品研發的一套方法論。

懵懂的開始

我曾經2013第二次創業剛開始的時候提及一則流量導入的概念，當時沒有任何數位背景下，憑藉的就是一個直覺，不會SEO、不懂得廣告操作、也不會所謂看GA 這些東西，完全憑藉一個想像，建構一套我認為可能的企業網路行銷經營方法論。

這個論點很模糊，但是基本上他提及幾個重要關鍵，包含流量生態圈的概念，利用外部合作夥伴的媒體、網站、社群導入自己所需要的流量，這個概念其實就是現今集客行銷的初步概念：建立源源不絕的自來流量。

自來流量等於自來客戶的機會

自來流量就現在廣告預算大幅度上升的情況下，突然變成一則顯學，在2014年左右，我買下Inboundmarketing.com.tw 這個網域，內心覺得這套行銷方法能為我當時經營的菲律賓遊學帶來長期競爭的優勢。

初期每個月我們投入在內容營銷的成本高達5-8萬。這三個月的投資，讓我們短期累積至少80-100篇的文章在部落格內。初期的三個月，對於詢問的幫助並不大，但是這段時間累積的外部媒體與連結，卻在3個月後開始發酵，也就造就同年10月份每週的Session 數字從平均的2000左右，飆升到4000、6000到最後每週破萬！

如今在2019年的今天，我們每週已經可以產出80-110個穩定的客戶詢問，而這一套方法論，也持續為我們帶來下一波營收漲幅的機會。

請看詳細分析

當經營2B 的生意時，我採取2C的方法論

第三次創業的時候，我內心心裡思考的是2B 的生意需要建立信賴度，一開始在沒有太多資源的情況（我只有200萬可以投資），我選擇到處跑商會、活動的模式去建立公司初期的客戶拓展機會，但是半年過去我只有開拓到10個客戶，雖然也是累積上百萬的營收，但是並沒有讓我們公司真實到爆發。直到2018年1月份，我們決定大幅度投資在網路集客行銷的經營，我們開始經營社群、內容與搜尋排名，並且大量做PR 媒體曝光，在經歷3個月後，我們名單詢問開始快速成長，從1-3月份累積不到30個到穩定破百個客戶詢問，因此也讓團隊業績快速成長。

重新思考與新論述的機會點

就在公司快速因為名單成長、客戶成長後，逐步的我發覺集客行銷不僅是我原本定義的名單獲取的角度，他同時也是能擔任公司在業界品牌名聲的建立與B2B經銷夥伴拓展的角色，陸續我們取得更多合作夥伴與我們簽訂經銷合約，同時也協助我們拓展市場，所以我們重新給予集客行銷一個全新「重力場」的概念，他能協助企業去建立更多經銷與合作通路的機會。

機緣下，開啟過去的困獸之鬥所做之生存能事……失敗總是會帶來經驗上的成長，很少人知道我開過動畫公司吧？網站已經消失，這個項目也沒有持續超過半年。

事情是當年遇到自己產業的競價問題，造成利潤快速崩盤 ，自己經驗不足，無法有效控制市場(這真的很難阿！) 為了拯救那時候公司的現金流，突發奇想的利用過去在印度的人脈，拖著現在集客的Co-Founder Tzu Ting Chung 硬是做了這個項目(很開心他還能跟我活到現在😢)

歷史證據在這裡：https://www.youtube.com/results…

最近公司接連2-3個客戶因為服務不滿意而解約，我才開始意識到原來長期以來我過度專注營收成長、客戶數字成長，而忘記灌輸同仁與團隊在客戶服務上的專注，整個組織也缺少對應的應對方式。先分享我們的經驗：

產品確立，設計好整體的產品與定調整體的方案

從2017年6月份開始，我們開始投入到數位行銷領域，我們定位自己是集客行銷的推廣者，並且利用數據來研究用戶行為，協助客戶撰寫優質的內容，並且創造出來「官網的集客效應」，整體的產品論述是定位在「企業」的數位行銷部門，協助企業做「廣告投放」、「內容撰寫」與「搜尋優化」和「官網的建立」，這樣的服務其實非常清晰，也在短期的一年內快速獲取50+ 以上的客戶數字。

過度專注成長，而忽視客戶的持續性價值創造

我是一個目標導向的領導者，擅長快速整合與拓展市場，基本上藉由一己之力我就已經拓展出來公司80% 的業績來源，同步我的兩位共同創辦人也分別在執行服務端與技術服務端提供非常強大的支援，我們好似明日之星，從5位同仁快速成長到15位，直到今日的25位同仁，對比我過去的創業經驗，這是非常快速成長的公司。

但實際在公司成立一年後，問題開始發生，一些客戶們不滿意操作結果，想要解除合約，其中我發覺多數是因為我們無法再提供更多「時間」與「精力」給這些初期用戶，我們SEO操作能力仍然是頂尖，但是客戶想要的卻不只是「關鍵字」本身而已，他們需要的是一個專業的「數位行銷顧問」與他們持續的互動，並且建立不同年度的規劃與執行，客戶付費的是「持續性的顧問指導」而非「一次性的顧問指導」，當你的關鍵字排名達成績效、寄送給予客戶，對客戶而言，只是冷冰冰的結果。

讓野心影響到團隊的組織運行與成長

身為領導者，我過度關注營收成長的目標，期待利用一年的時間就超越第一次創業5年就能達成的成就，我讓主管營運階層注重的都是「開發新客戶」，目標是在3年內就超越同等經營10年企業的營收規模。野心勃勃的結果就是讓組織陷入「服務新客戶」的循環，而缺少讓組織持續性的培養「數位行銷顧問」與好的「業務」人才時間，他們被迫在幾個月內就要成長、面對客戶，他們沒有時間好好靜下來好好學習專業知識(更何況這個產業就是吃專業知識)。

放下野心，讓組織的自律先行，再出發

明年度我們展望150-180個客戶數字，但是這個目標的前提卻是我們經營團隊得先領導組織專注於『客戶持續性價值』的創造，期望與展望再出發。

社會是一個人吃人的世界，而遑論商業世界是一個充滿陰險的地方，即便是最親愛的合作夥伴，也可能在利益的關鍵時刻跟你反目成仇：

股權的設計

創業的股權設計永遠是最困難的地方，我們是創業者，也是最大的利益分配者，我們設計股權的時候，很常面對如何分配給予跟你辛苦創業團隊、外部投資人，但是作為一個創業者，就是要勇敢面對，一切的利益分配都需要在賺錢前，作最好的分配：

a.  33.4% 的否決權

b. 51% 的相對控制權

c. 67% 的絕對控制權

理解幾個股權比例的關鍵數字，讓自己不吃虧。

一切合約化

我們創業其實最怕的就是有爭執的時候，即便是一個小小的客戶合約，都有可能因為不清楚的法務系統管理，導致執行後的款項無法回收。也有可能因為跟投資人間的不愉快，被投資人告上法院，進而產生各種創業中，你不希望發生的事情。因此聘請一個好的律師來保護自己公司全體同仁的權益是有必要的，我想花個5萬、10萬，總比因為一個不清楚的條款，導致公司虧損百萬來得好吧？

外部投資人，嘴巴說得都不算數:

投資人投資前，總是會說自己有多少資源、多少人脈，想要進而壓低股價，尤其策略性投資人，更容易發生這樣的問題，但是我們作為創業者，要學會保護自己，不要輕易相信別人的話，可以將條件列出，讓投資人逐步達成，避免未來他們未達成自己的設定的目標，卻已經入股的事實。

內部團隊成員，請您用獎勵激勵，而不是理所當然的給予:

作為新創公司，尤其3-5個人的階段，很容易陷入要如何給予自己團隊更好的報酬與待遇，相信大家耳熟能詳的是當初馬雲給予前台小姐股份，現在身價上億的傳奇吧。

想當然爾，身為創辦人、團隊領導者，你永遠都希望團隊的股權可以兌現成為10倍、百倍，讓團隊富裕、有錢，但是人心還是您在給予內部團隊股權的時候，應該注意的，因為如果您只是因為怕薪水過低，而給予配股的模式補償，相信大家都只會將您的股份視為理所當然，建議下列的方式，會更為恰當：

a. 目標達成的分紅股： 也就是達成目標，可以分紅，但是沒有決策的權利。

b. 目標達成的股票選擇權： 也就是可以協調、制定一個目前現金價值，並且用現有的現金價值/當下股數，來讓員工未來可以在公司更成熟的時候，使用現金購入。例如您企業當下協調的現金價值是1000萬元，股數為200萬股，每股為5元，可以為夥伴達成目標的時候，再未來某個時刻兌換。

創業的過程是久死一生，然而很多時候，就死在不正確的、不明白的股權協議，業績都已經作起來了，這樣不是白白浪費了多年的心血呢？

合作是基於雙方戰略和商業考量而產生的行為，能成功的都是雙方共同犧牲和承擔責任。

最近，公司的合作案開始增多，我反思了過往許多的大大小小的合作案，能成功的都是立基於雙方共同承擔，共同改進，最後進而共享成功的結果:

1.共同承擔:  共同承擔指的是雙方負擔一個可行範圍內的損失，並且往共同的目標成長，如果單純的一方只是獲得大部分的利益，或者不用承擔風險(品牌、資金、資源)，這樣的合作案都是失敗居多。新創公司成立的時候，尤其容易因為遇到一個比自己更有資金、資源的夥伴的時候，進而自己承擔風險大於合作夥伴，或者是夥伴利益分享大於自己團隊太多的時候，造成合作的失敗。因此切記，一個好的合作都是雙方共同承擔，共同分享成長，才有可能做到的。

2. 共同改進: 合作從來不會是一開始想的美好，你的夥伴是跟你開創一個新的販售模式、商業模式或者是具備不可預期性(市場因素、環境因素、團隊因素)的活動的時候，勢必要有個信念是兩邊共同解決問題。當一方在3個月內，不是協助你解決問題的時候，反而只是想要從你身上占據優勢，則需要當機立斷的中止合作。** 建議合約中，立下終結合約的條款條件

3. 共享成功: 別忘了，新創公司的成長是因為很多人的協助跟幫忙，記得分享給你的夥伴，並且確保跟你開創江山的夥伴不會喪失他的獲利和分享權。

祝福您，和您的新創事業有個好的開始~